La gestion de la complexité est l’application stratégique des principes organisationnels aux projets qui nécessitent un haut niveau de gestion en raison de caractéristiques complexes qui exposent le projet à un risque d’échec plus élevé. En raison de leur nature complexe, les projets nécessitant une exécution urgente, ou qui s’étendent sur une longue période de temps, ou englobent une grande échelle peuvent ne pas se comporter de manière prévisible. Les projets présentant une complexité inutile peuvent supplanter les techniques de gestion traditionnelles. La gestion de la complexité applique des outils stratégiques pour contourner et surmonter ces défis.
Une technique standard utilisée pour gérer des projets avec moins de complexité comprend une analyse du temps et des coûts dans un projet particulier. Avec des projets plus importants, il peut y avoir des silos présents qui masquent les véritables coûts. Les silos sont des structures internes à base sociale que les gens érigent et qui limitent efficacement le partage d’informations.
Les personnes en silos recherchent l’auto-promotion et la protection de la vitalité de l’entreprise, et conserveront donc les connaissances dans le silo. Cela limite les informations disponibles pour les gestionnaires qui supervisent l’aspect plus large de la productivité du projet. Dans la gestion de la complexité, les chefs de projet comprennent qu’une transparence paralysante limite les informations vitales nécessaires aux managers pour gérer le projet de manière optimale.
La nature complexe des projets urgents découle de plusieurs facteurs. L’un des facteurs est la présence de délais qui ont plusieurs effets psychologiques. Au début, il y a un sentiment d’urgence qui peut conduire à ne pas considérer l’ensemble de la portée du projet avant de procéder aux tâches, introduisant ainsi des inefficacités. La confusion peut également entrer dans l’image.
Enfin, les travailleurs sont incapables de conserver ce sentiment d’urgence et la productivité en souffre. Les longs projets peuvent durer plus longtemps que la stratégie initiale. Les changements internes et externes s’infiltrent au fil du temps, diluant l’efficacité et démoralisant les travailleurs.
La stratégie de gestion de la complexité reconnaît que la théorie du chaos peut entrer en jeu dans des projets très longs et de grande envergure. Les effets cumulatifs de nombreux petits changements graduels peuvent soudainement entraîner l’émergence d’un très grand changement dans les comportements des travailleurs. C’est ce qu’on appelle familièrement un point de rupture.
Les stratégies spécifiques utilisées dans la gestion de la complexité dépendent de la raison de la complexité. Dans les grands projets, diviser le projet en aspects plus petits permet une gestion plus intensive, mais cela nécessite également que les dirigeants de l’équipe qui en résultent restent en communication étroite les uns avec les autres. Dans les projets urgents, les managers peuvent choisir des leaders familiers avec la théorie du chaos et qui comprennent comment exploiter ses aspects bénéfiques.
L’investissement dans la constitution d’équipes solides peut relancer avec succès un projet complexe. Les grands projets impliqueront probablement un plus grand nombre de parties prenantes. La gestion stratégique peut investir du temps à l’avance en incluant ces parties prenantes dans le processus, ainsi qu’en atténuant les problèmes interculturels qui peuvent survenir, si le projet est multinational dans sa portée.