Les services partagés sont une pratique commerciale consistant à centraliser les fonctions administratives au sein d’une entreprise au lieu qu’elles soient exécutées par des divisions distinctes ou à différents endroits. La consolidation des fonctions administratives connexes en une seule unité se traduit par des économies à long terme pour l’entreprise. La pratique peut présenter des difficultés et des dépenses de mise en œuvre. Cependant, il est encore généralement considéré comme une bonne décision à long terme.
Une stratégie privilégiée parmi les grandes entreprises avec de nombreuses divisions et sites, le modèle de services partagés est très rentable. Cela permet d’économiser de l’argent en espace de bureau, en technologie et en personnel. En fin de compte, cela réduit également les coûts administratifs. Le modèle utilise également la «convergence des fonctions», plaçant des unités connexes comme les ressources humaines, la paie et la comptabilité dans le même espace de bureau.
Utiliser des services partagés, c’est comme gérer une entreprise au sein d’une entreprise. L’entreprise devient un prestataire de services à elle-même. La pratique est l’inverse de l’externalisation, où un tiers extérieur à l’entreprise est engagé pour fournir des services précédemment gérés au sein de l’entreprise.
La mise en œuvre du modèle nécessite des changements importants pour les employés d’une entreprise à mesure qu’ils s’adaptent à de nouveaux rôles. Les employés qui fournissaient auparavant les services désormais centralisés peuvent être en désaccord avec les changements ou se retrouver dans un nouveau rôle inconnu dans l’entreprise. Certains devront s’adapter aux nouvelles technologies et acquérir de nouvelles compétences. Le personnel administratif devra également s’adapter au rôle d’effectuer ce qui est essentiellement des tâches de service à la clientèle pour les autres départements ou unités de l’entreprise.
Atteindre les objectifs des services partagés peut prendre beaucoup de temps. Il peut y avoir une période prolongée de perte de profit pendant la transition en raison des nombreuses dépenses associées au déménagement des bureaux et des personnes. Il y a aussi des coûts liés au recyclage du personnel et à l’achat et à l’installation de nouvelles technologies de l’information. Malgré le manque à gagner potentiel, on pense généralement que l’investissement se traduira par une entreprise plus efficace et plus rentable.
Certaines agences d’État aux États-Unis ont commencé à adopter le modèle afin d’aider le gouvernement à fonctionner plus efficacement. Lorsque les mêmes services sont requis par plus d’une unité au sein d’une même entité, ces unités sont convergées. La restructuration est à long terme, mais on pense que les économies de coûts ultimes seront énormes.
Les institutions coopèrent également au partage des services et à la prestation de services. Ceux-ci peuvent inclure le partage des connaissances, des compétences et l’accès à l’information. Ils peuvent également impliquer des coentreprises commerciales pour atteindre un objectif commun.
Des entités commerciales distinctes forment également des partenariats dans le but de partager les mêmes services pour atteindre des objectifs communs. Ces services peuvent inclure les systèmes téléphoniques et l’accès aux logiciels Internet. Par exemple, un groupe d’avocats indépendants ou de petits cabinets peuvent partager des bureaux, l’accès à la bibliothèque et le personnel de soutien, en divisant les coûts entre eux.